This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
Traducteur et/ou interprète indépendant, Utilisateur confirmé du site
Data security
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Points PRO : 41, Réponses aux questions : 17, Questions posées : 3
Payment methods accepted
Virement bancaire
Portefeuille
Échantillons de traduction proposés: 3
anglais vers néerlandais: Business text General field: Autre Detailed field: Publicité / relations publiques
Texte source - anglais ATRADIUS ROUTE PLANNER 3
Keeping staff morale high when times are tough
Good internal communications are desirable at all times - but never more so than when there are fears for the future. Tell it as it is and without spin. While some staff may remain cynical, the majority will then trust management and damaging rumours will be nipped in the bud.
Disenchanted and disheartened employees are less productive. So explain the situation and, if business is struggling, come clean. But that doesn’t mean the messages should be ones of doom and despondency. Let them know what steps are being taken to improve the situation and how they can contribute.
The FedEx approach
A company that exemplifies this is FedEx, the giant international express parcels and logistics company. It was named Employer of the Year at the 2009 European Business Awards, of which Atradius was a sponsor.
At FedEx’s European headquarters in Belgium, HR Manager Sara Mertens says: “I think it is sometimes forgotten that if you stop communicating with your workforce while you are looking for solutions because things are going badly they will become paralysed.” She describes the two main enemies of a company in a recession as fear and falling morale. “It is important to be specific about what’s going on, what you are doing to address the situation and how the solutions are progressing.”
Ms Mertens emphasises that this theme of communicating applies not just to the workforce but equally to management. “You cannot forget your first line managers,” she says. “For example, we have held a Q&A session for management from across Europe. Of course, they were already kept informed through email and through their line of management but it was also important to give them an opportunity to raise questions, to make sure they knew how they could cascade the message to their workforce. Open communication is really the key.”
Being seen as an employer of choice is a strategic objective at FedEx and its HR policy is designed to achieve that. “In an economic crisis you need to stick to that HR policy. Make sure your employees see that your efforts are recognised externally. This European Business Award, for example, has sent a positive message throughout the company. It is very motivating for people to know they are part of an award-winning company.”
FedEx has a worldwide presence and has offices in almost all European countries, with a staff of 9000. “Although legislation differs from country to country, our HR policy is largely the same for every country,” Ms Mertens points out. “This gives consistency. It enables us to compete in a number of countries for the ‘Great Place to Work’ awards, where we have consistently high scores.”
Many companies employ ‘carrot-and-stick’ methods of motivation. But some ‘carrots’ have only short-term benefits - and while the ‘stick’ element (e.g. threats of negative salary reviews, reduced prospects of promotion, disciplinary action and job loss) may be necessary to meet some individual situations it doesn’t lead to more productive employee relations.
At FedEx, creating redundancy is seen as a last resort, to be avoided if at all possible. “Our workforce knows that that we are sticking to our people policy, that we are taking measures but we don’t want to touch jobs,” says Ms Mertens. Companies often say that their people are their most important asset. Now is the time to demonstrate our desire to preserve this asset, she asserts. “Of course, the situation is different for different companies but here we are trying to be positive and keep our workforce motivated.”
The findings of American clinical psychologist and motivational guru Frederick Hertzberg, who died in 2000, are still regarded as valid by many HR professionals. He listed what he termed ‘hygiene needs’ or ‘maintenance factors’, which cause dissatisfaction if perceived as unfair, lacking or sub-standard but which, even if remedied or enhanced, are not themselves sustainable motivators. These include relationships with supervisors, work conditions, salary, company car, status, security and relationship with subordinates. The real motivators, Hertzberg said, are achievement, recognition, the work itself, responsibility and advancement. But not all agree with the ‘hygiene’ theory and some (presumably including bankers) would say that money in the form of bonus prospects and such perks as company cars are necessary motivators.
“Of course people want their salary at the end of the month and their commission payments are important to sales people,” says FedEx’s Sara Mertens “But bonuses are for staff to share in the good times. Having no bonus or a lower one in bad times doesn’t demotivate people when they understand the reason. Again, communication is crucial. They are aware they have been benefitting when we were doing very well. At this time it is job preservation that is the key element. Everyone realises that and appreciates it.”
Generating a creative working environment
An unusual approach is taken by W L Gore & Associates, a global business launched 51 years ago by American couple Bill and Vieve Gore and famous, in particular, for its Gore-Tex clothing. This company frequently features in ‘Best Place to Work’ awards in various countries and this year its French subsidiary was named ‘Best Place to Work in France’. The award is based on a 40-question satisfaction survey conducted directly with company employees.
The company has 8000 ‘associates’, as employees are known, across 45 countries and it is claimed that the same corporate culture and principles are applied everywhere. “The aim of these principles is to generate an environment for creative working and direct communication, thus stimulating personal initiative,” the company says. Its non-hierarchical structure would not be appropriate for all organisations but some of its concepts are at least worthy of consideration.
Gore describes itself as “a team-based, flat lattice organisation – there are no traditional organisation charts, no chains of command, nor predetermined channels of communication. Instead, we communicate directly with each other and are accountable to fellow members of our multi-disciplined teams. We encourage hands-on innovation, involving those closest to a project in decision making”.
There are no job titles and no managers – just ‘leaders’ and ‘associates’. Leaders are selected as being the most appropriate person in a group during the changing cycle of a project. “Teams organise around opportunities and leaders emerge. Leaders may be appointed, but are defined by ‘followership’. More often, leaders emerge naturally by demonstrating special knowledge, skill or experience that advances a business objective.
“Associates are hired for general work areas. With the guidance of their sponsors (not bosses) and a growing understanding of opportunities and team objectives, associates commit to projects that match their skills. All of this takes places in an environment that combines freedom with co-operation and autonomy with synergy.” Associates help each other through a system of personal coaching, enabling each to develop his or her skills and personal ambitions, and adapt them to the company’s needs.
Gore in the USA was 15th in Fortune magazine’s 2009 ‘Best Companies to Work For’ and its UK company was ranked in the top 10 of the Sunday Times ‘100 Best Companies to Work For’ list. The newspaper reported that 86 per cent of staff said they felt they could make a valuable contribution to the success of the firm, 84 per cent loved their work and 87 per cent were proud to work for the organisation. Also, 80 per cent of employees said they had fun with their colleagues and 81 per cent that teams cared a lot about each other. They were rarely bored (81 per cent), did not feel they were under too much pressure to perform well (80 per cent) and their health did not suffer because of their job (86 per cent). More than half the staff had been with the company for at least a decade.
‘Consultative paternalism’
Regularly consulting staff can pay dividends. Useful ideas can result and, additionally, knowing there is a receptive management is always good for morale. Consultation gives people a sense of recognition and responsibility – two of Herzberg’s ‘true motivators’. This view is subscribed to by UK jewellery retail chain Beaverbrooks, which achieved first place in this year’s Sunday Times list.
“Consultative paternalism is how I describe the way we run the business,” says Managing Director Mark Adlestone. “We look after people as if we were a family. We really do listen to our people.” Training focuses on developing every aspect of the employee, aimed at giving staff transferable life skills instead of job-specific training. “It’s a powerful thing that goes beyond making them better salespeople, he explains. People aren’t machines. Everything has a knock-on effect and we recognise that.”
As a family-owned firm Beaverbrooks is not under pressure from shareholders. Something that is popular with staff as exemplifying its caring nature but which would probably enrage institutional shareholders is that the company donates 20 per cent of post tax profits to charity, with staff choosing which causes to support.
In the Sunday Times poll of staff, 90 per cent have a great deal of faith in their Managing Director, 85 per cent don’t believe that profit is the only thing driving the company and 85 per cent feel that managers care about them as individuals. One typical employee is quoted as saying: “Sometimes you end up selling something less valuable in monetary terms, but it’s more suited to the customer’s needs. Money is important but it’s not the reason we are here. Ethics are one of the main things which drive this company.”
Incentives and perks
More down-to-earth advice on motivation is offered by the UK government’s Business Link agency. Introducing an effective system of incentives and perks can help to recruit and retain valuable staff, and reward performance and productivity it says. Financial incentives for achieving goals can include profit-related and share option schemes as well as bonuses and commissions. Then there are non-financial ones, such as formal recognition and awards tokens and ceremonies, vouchers, extra holidays and gifts.
Careful thought is needed before any incentive scheme is introduced. Advantages of financial incentives can include focusing employees on hitting a target and placing a value on achievement. Disadvantages are that rewards may, of necessity, be small and while motivational to the winners may have the opposite effect on all the losers.
Individual incentives can focus on achievement and encourage attachment to the business. Against this, they can be divisive and cause individual earnings to fluctuate. Group incentives can encourage team work and correct individual under-performance. Disadvantages are that they may undervalue individual skills and encourage bullying of under-performers.
Perks (non-performance related rewards) range across occupational pensions, more holidays than the statutory minimum, health benefits, flexible working, subsidised staff canteen, social events (Christmas parties and work outings), social club or gym memberships, loans for season tickets, and extra training beyond skills needed for the job. Their intention is to attract and retain employees and encourage attachment to the business.
Regulations vary but in most countries there are tax implications for incentives and perks. So they must be perceived as being worth more to the employee than any tax they would pay on them.
It is advisable to consult the workforce and, where appropriate, trade union or works council, before setting up an incentive scheme, train supervisors to answer any queries, document how the scheme will work to avoid misunderstandings, and run a pilot scheme to see if any adjustments should be made.
Monitor and review the incentives to see whether the scheme is achieving its objectives, obtain staff feedback, ensure it is perceived as fair to all, and compare your scheme against those of competitors or industry norm.
With share schemes, employees may be given shares that are held in a trust, receive share options or purchase shares on attractive terms. You need to consider how much to spend on the plan, employee eligibility, what will happen if the scheme needs to be wound up or if it is adversely affected by tax changes, regulatory requirements, and how to value your shares. It’s desirable to talk to a solicitor or specialist adviser before making a final decision.
Whatever actions are taken, remember that motivation isn’t just for tough times but should be part of a company’s culture. And whatever approach you are using, don’t expect overnight improvements - there will always be a pause while staff check for hypocrisy.
Traduction - néerlandais ATRADIUS ROUTEPLANNER 3
Werknemers gemotiveerd houden in moeilijke tijden
Goede interne communicatie is altijd belangrijk, maar meer nog wanneer de toekomst onzeker is. Wees eerlijk en open, zonder erom heen te draaien. Sommige werknemers blijven wellicht cynisch, maar de meerderheid zal het management hierdoor vertrouwen en schadelijke geruchten worden de kop ingedrukt.
Teleurgestelde en ontmoedigde werknemers zijn minder productief. Leg daarom uit wat er aan de hand is en vertel het eerlijk als de zaken slecht gaan. Dit betekent niet dat uw boodschap dramatisch en wanhopig hoeft te zijn. Vertel uw mensen welke maatregelen worden getroffen om de situatie te verbeteren en hoe zij kunnen bijdragen.
De FedEx-methode
Een goed voorbeeld van een onderneming die deze methode hanteert, is FedEx, de grote internationale koerier en logistieke dienstverlener. Tijdens de mede door Atradius gesponsorde 2009 European Business Awards werd het bedrijf gekozen tot Werkgever van het Jaar.
In het Europese hoofdkwartier van FedEx in België geeft HR Manager Sara Mertens een toelichting: “Werknemers verstarren als je stopt met communiceren terwijl je naar oplossingen zoekt omdat het slecht gaat. Mensen lijken dat vaak te vergeten.” Ze noemt angst en demotivatie de twee grootste vijanden van een onderneming die een recessie doormaakt. “Het is belangrijk om specifiek aan te geven wat er aan de hand is, welke stappen je zet om de situatie te verbeteren en hoe de oplossingen zich ontwikkelen.”
Mertens benadrukt dat het thema communicatie niet alleen van toepassing is op het personeel, maar net zo goed op het management. “Je moet je lijnmanagers niet over het hoofd zien,” zegt ze. “Zo hebben wij een vraag-en-antwoordsessie gehouden voor managers uit heel Europa. Uiteraard werden zij al op de hoogte gehouden via e-mail en door de managementstructuur, maar het was ook belangrijk iedereen de gelegenheid te geven vragen te stellen. Zo konden we ervoor zorgen dat zij wisten hoe ze de boodschap moesten overbrengen naar hun medewerkers. Open communicatie is echt de sleutel.”
Beschouwd worden als employer of choice is een strategische doelstelling van FedEx en haar personeelsbeleid is erop gericht dat te realiseren. “Tijdens een economische crisis moet je je aan dat personeelsbeleid houden. Laat werknemers zien dat je inspanningen extern worden gewaardeerd. Deze European Business Award bijvoorbeeld, heeft een positieve boodschap afgegeven aan het hele bedrijf. Het motiveert mensen enorm te weten dat ze deel uitmaken van een bekroonde onderneming.”
FedEx is wereldwijd vertegenwoordigd met kantoren in bijna alle landen van Europa en heeft een personeelsbestand van 9000 mensen. “Hoewel de wetgeving van land tot land verschilt, is ons personeelsbeleid in alle landen grotendeels gelijk,” licht Mertens toe. “Dit zorgt voor consistentie. Het stelt ons in staat in een aantal landen te strijden voor de Great Place to Work prijzen. Een categorie waarin we constant hoge ogen gooien.”
Veel ondernemingen hanteren motivatiemethoden op basis van beloningen en straffen, ook wel ‘carrot-and-stick’ methoden genoemd. Sommige beloningen bieden echter uitsluitend kortetermijnvoordelen, en hoewel ‘straffen’ (zoals de dreiging van een negatieve salarisbeoordeling, beperkte promotiekansen, disciplinaire actie en baanverlies) in bepaalde individuele situaties wellicht op hun plaats zijn, leiden ze niet tot een productievere relatie met werknemers.
Bij FedEx wordt ontslag wegens boventalligheid gezien als een laatste redmiddel dat waar mogelijk moet worden voorkomen. “Onze medewerkers weten dat wij vasthouden aan ons mensenbeleid, dat we maatregelen nemen maar dat we hun banen proberen te beschermen,” aldus Mertens. “Ondernemingen noemen hun mensen vaak hun belangrijkste bedrijfsmiddel. Nu is het tijd te laten zien dat we dit bedrijfsmiddel willen behouden,” stelt ze. “Natuurlijk is de situatie niet voor alle bedrijven gelijk, waar we proberen positief te blijven en onze werknemers gemotiveerd te houden.”
Veel deskundigen op het gebied van personeelszaken laten zich nog steeds leiden door de bevindingen van de in 2000 overleden Amerikaanse klinisch psycholoog en motivatiegoeroe Frederick Hertzberg. Hij stelde een overzicht op van wat hij ‘hygiënefactoren’ of ‘onderhoudsfactoren’ noemde en die ontevredenheid veroorzaken als ze worden beoordeeld als oneerlijk, onvoldoende of beneden de norm, maar die zelfs als ze worden hersteld of verbeterd in zichzelf geen blijvende motivators zijn. Deze factoren omvatten de verhouding met leidinggevenden, arbeidsvoorwaarden, salaris, auto van de zaak, status, veiligheid en de verhouding met ondergeschikten. De echte motivators zijn, volgens Hertzberg, prestatie, erkenning, het werk zelf, verantwoordelijkheid en groei. Maar niet iedereen is het eens met de ‘hygiënetheorie’. Volgens sommigen (waaronder waarschijnlijk bankiers) zijn geld in de vorm van bonusvooruitzichten en extra’s, zoals bedrijfsauto’s, noodzakelijke motivators.
“Mensen willen uiteraard gewoon hun salaris ontvangen aan het einde van de maand en voor verkoopmedewerkers zijn commissiebetalingen belangrijk,” zegt Sara Mertens van FedEx “maar bonussen zijn er om personeel te laten meedelen als het goed gaat. Het hebben van geen of een lagere bonus als het slecht gaat demotiveert mensen niet als ze de reden daarvoor begrijpen. Ook hier geldt dat communicatie van wezenlijk belang is. Werknemers zien in dat ze zijn beloond toen het erg goed met ons ging. Nu gaat het voornamelijk om behoud van banen. Iedereen is zich daarvan bewust en begrijpt dat.”
Een creatieve werkomgeving creëren
Een ongewone benadering wordt toegepast door W L Gore & Associates, een wereldwijde onderneming die 51 jaar geleden werd opgericht door het Amerikaanse echtpaar Bill en Vieve Gore en die met name bekend staat om haar Gore-Tex-kleding. De onderneming krijgt regelmatig prijzen toegekend in de categorie ‘Best Place to Work’ in verschillende landen en dit jaar werd het Franse filiaal benoemd tot ‘Best Place to Work in France’. De prijs is gebaseerd op een tevredenheidsonderzoek van 40 vragen onder werknemers van het bedrijf.
Het bedrijf heeft 8000 ‘associates’ of deelnemers, zoals werknemers worden genoemd, in 45 landen en beweerd wordt dat overal dezelfde bedrijfscultuur en -principes worden toegepast. “Deze principes zijn erop gericht een omgeving te creëren waarin creatief kan worden gewerkt en direct kan worden gecommuniceerd, waardoor persoonlijk initiatief wordt aangemoedigd,” aldus de onderneming. De niet-hiërarchische structuur is zeker niet voor iedere organisatie geschikt, maar een aantal concepten ervan zijn in ieder geval de moeite van het overwegen waard.
Gore zelf omschrijft het als “een teamgebaseerde, platte organisatie – zonder traditionele organisatieschema’s, chains of command of vastgestelde communicatiekanalen. In plaats daarvan communiceren wij direct met elkaar en zijn we verantwoordelijk ten opzichte van de andere leden van onze multidisciplinaire teams. Praktisch innoveren wordt aangemoedigd, waarbij de mensen die het meest met een project te maken hebben bij de besluitvorming worden betrokken”.
Het bedrijf kent geen functietitels en geen managers, uitsluitend ‘leiders’ en ‘deelnemers’. Leiders worden geselecteerd als de meest geschikte persoon van een groep tijdens de veranderende cyclus van een project. “Teams worden georganiseerd rond kansen en leiders komen vanzelf naar voren. Leiders kunnen worden aangewezen, maar worden gedefinieerd door ‘volgerschap’. Vaker komen leiders vanzelf naar voren doordat ze over bepaalde kennis, vaardigheden of ervaringen blijken te beschikken die gunstig zijn voor een bedrijfsdoelstelling.
Deelnemers worden aangenomen op algemene werkterreinen. Onder begeleiding van hun sponsoren (geen bazen) en met een groeiend inzicht in kansen en teamdoelstellingen, committeren deelnemers zich aan projecten die aansluiten bij hun vaardigheden. Dit vindt plaats in een omgeving waarin vrijheid wordt gecombineerd met samenwerking en autonomie met synergie.” Deelnemers helpen elkaar middels een systeem van persoonlijke coaching, waarbij iedereen de kans krijgt zijn of haar vaardigheden en persoonlijke ambities te ontwikkelen en die aan te passen aan de behoeften van de onderneming.
In de VS behaalde Gore in 2009 de 15e plaats op de lijst ‘Best Companies to Work For’ van Fortune Magazine en zijn bedrijf in het VK staat in de top-10 van ‘100 Best Companies to Work For’ van de Sunday Times. De krant meldde dat 86 procent van de werknemers van mening is een waardevolle bijdrage te kunnen leveren aan het succes van de firma, 84 procent houdt van zijn of haar werk en 87 procent is er trots op bij de organisatie te werken. Bovendien geeft 80 procent van de werknemers aan plezier te hebben met collega’s en vindt 81 procent dat teams veel om elkaar geven. Ze vervelen zich zelden (81 procent), vinden niet dat er teveel druk op ze wordt uitgeoefend om goed te presteren (80 procent) en hun gezondheid heeft niet te leiden van het werk (86 procent). Meer dan de helft van het personeel werkt tien jaar of langer bij het bedrijf.
‘Consultatief paternalisme’
Het regelmatig raadplegen van personeel kan winstgevend zijn. Er kunnen bruikbare ideeën uit voortkomen en daarbij is het altijd goed voor het moreel te weten dat het management ontvankelijk is. Overleg geeft mensen een gevoel van erkenning en verantwoordelijkheid, twee van Herzbergs ‘werkelijke motivators’. Deze mening wordt gedeeld door de Britse juweliersketen Beaverbrooks, die dit jaar eerste werd op de lijst van de Sunday Times.
“Consultatief paternalisme noem ik de manier waarop wij het bedrijf leiden,” zegt Managing Director Mark Adlestone. “Wij zorgen voor mensen alsof we een familie zijn. We luisteren écht naar onze mensen.” Training is gericht op het ontwikkelen van elk aspect van de werknemer, met de bedoeling het personeel persoonlijke levensvaardigheden mee te geven in plaats van een taakspecifieke training. “Het is iets heel krachtigs, dat verder gaat dan mensen tot betere verkopers maken’, legt Adlestone uit. Mensen zijn geen machines. Alles heeft een domino-effect en wij erkennen dat.”
Beaverbrooks is een familiebedrijf en kent dus geen druk van aandeelhouders. Zo doneert het bedrijf 20 procent van de winst na belastingen aan door het personeel te kiezen goede doelen. Deze werkwijze, een goed voorbeeld van de verzorgende aard van het bedrijf, is zeer geliefd bij het personeel, maar zou institutionele aandeelhouders tot woede drijven.
Volgens de personeelsenquête van de Sunday Times heeft 90 procent veel vertrouwen in de Managing Director, meent 85 procent dat winst niet de enige drijfveer is van de onderneming en heeft 85 procent het gevoel dat managers om hen geven als individuen. Een doorsnee werknemer wordt als volgt geciteerd: “Soms verkoop je iets dat in termen van geld minder waardevol is, maar dat beter aansluit op de behoeften van de klant. Geld is belangrijk, maar het is niet de reden waarom we hier zijn. Ethiek is een van de belangrijkste drijfveren van deze onderneming.”
Beloningen en extra’s
Nuchterder advies over motivatie wordt verstrekt door het Britse ‘Business Link’, een overheidsinstantie voor ondersteuning aan ondernemers. ‘Het introduceren van een effectief systeem van beloningen en extra’s kan bijdragen aan werving en behoud van waardevol personeel en beloont prestaties en productiviteit’, aldus de instantie. Financiële incentives voor het realiseren van doelstellingen kunnen bestaan uit winstgerelateerde en winstdelingsprogramma’s en uit bonussen en commissies. Niet-financiële beloningen zijn bijvoorbeeld formele blijken van erkenning, prijzen en ceremonies of vouchers, extra vakantiedagen en cadeaus.
Het is belangrijk goed na te denken voordat u een incentiveprogramma introduceert. Voordelen van financiële beloningen kunnen onder meer bestaan uit meer aandacht van werknemers voor het realiseren van een doelstelling en voor de waarde van prestaties. Nadelen zijn dat beloningen soms noodzakelijk klein zijn en hoewel ze de winnaars motiveren, kunnen ze een tegenovergesteld effect hebben op alle verliezers.
Individuele beloningen kunnen zijn gericht op prestaties en betrokkenheid bij het bedrijf stimuleren. Daar tegenover staat dat ze verdeeldheid kunnen veroorzaken en individuele inkomens doen schommelen. Groepsincentives kunnen teamwerk aanmoedigen en individuele onderprestaties corrigeren. Nadelen zijn dat individuele vaardigheden mogelijk worden ondergewaardeerd en dat het kan leiden tot intimidatie van onderpresteerders.
Extra’s (niet-prestatiegerelateerde beloningen) variëren van beroepspensioenen, meer vakantiedagen dan het vastgestelde minimum, gezondheidsvoordelen, flexibel werken, gesubsidieerde personeelskantine, sociale evenementen (kerstborrels en bedrijfsuitjes), lidmaatschap van een club of fitness, leningen voor seizoenskaarten en extra trainingsmogelijkheden naast de voor het werk benodigde vaardigheden. De bedoeling hiervan is personeel aan te trekken en te behouden en betrokkenheid bij het bedrijf te stimuleren.
Wetgevingen kunnen variëren, maar voor de meeste landen geldt dat beloningen en extra’s van invloed zijn op de belastingheffing. Voor de werknemer moeten ze dus meer waard zijn dan de eventuele belasting die hij of zij erover moet betalen.
Het is aan te raden overleg te voeren met het personeel en, indien van toepassing, met de vakbond of de ondernemingsraad voordat een incentiveprogramma wordt opgezet, supervisors te trainen in het beantwoorden van vragen, te documenteren hoe het programma werkt om misverstanden te voorkomen en het programma te testen om te zien of aanpassingen nodig zijn.
Controleer en beoordeel de beloningen om te zien of het programma aan het doel beantwoordt, vraag feedback van personeel, zorg ervoor dat het systeem wordt beschouwd als rechtvaardig voor iedereen en vergelijk uw programma met dat van concurrenten of de industriestandaard.
Bij aandelenprogramma’s kunnen werknemers aandelen krijgen die worden beheerd in een trust, aandeelopties verkrijgen of tegen gunstige voorwaarden aandelen kopen. U moet nadenken over hoeveel u wilt uitgeven aan het programma, welke medewerkers in aanmerking komen, wat er gebeurd als het programma moet worden stopgezet of als het negatief wordt beïnvloed door belastingwijzigingen, wettelijke vereisten en hoe u waarde moet toekennen aan uw aandelen. Het is verstandig contact op te nemen met een advocaat of deskundig adviseur voordat u een definitief besluit neemt.
Wat u ook doet, denk eraan dat motivatie niet alleen belangrijk is in moeilijke tijden maar dat het onderdeel moet uitmaken van de bedrijfscultuur. En welke methode u ook toepast, verwacht geen verbeteringen van de ene dag op de andere. Er zal altijd sprake zijn van een rustperiode, waarin het personeel nagaat of er sprake is van hypocrisie.
anglais vers néerlandais: White paper convergence General field: Autre Detailed field: Marketing / recherche de marché
Texte source - anglais Convergence enters third wave
It is now eighteen months since KPN acquired Getronics. A keen focus on workspace management and telecommunications has been a planned outcome of the combination, and we are now ready to share thoughts and experiences of what we have come to regard as the ‘third wave’ of convergence.
More than ever before, it’s time to insist on the ‘C’ in ICT – a fully converged approach to workspace and telecommunications management now promises to deliver tangible benefit:
· Improved workforce productivity by enhancing the employee experience and usability of ICT
· Greater control, business responsiveness and cost management for both ICT management and procurement functions
Both of these areas are hot right now. Most importantly, by reviewing approaches to convergence now, organizations will lay the foundation needed to scale up effectively as soon as the downturn starts to break.
Why third wave?
Getronics sees convergence entering a third wave of business maturity.
· First wave: both the supporting technologies and services of IT and telecommunications were separate. They were planned, managed and purchased independently of each other, using their own service catalogues and delivery mechanisms
· Second wave: the technology converges through IP. The technological barriers to a usage scenario which combines web/data/voice/video /conferencing /fixed/mobile are down! Providers begin to articulate integrated service catalogues, although service delivery mechanisms remain largely independent of each other
· Third wave: both services and solutions and their commercial management converge. This allows the service to be offered globally using a single delivery mechanism. Service providers and consumers can now exploit an ‘end-to-end’ approach to Information and Communications.
The ‘end-to-end’ character of this emerging third wave is already starting to have an effect on the way in which services and solutions are designed, offered and consumed. ‘End-to-end’ is best understood from two points of view:
· How does an ‘end-to-end’ service enhance the user experience?
· How does it improve ICT sourcing and management?
For the user
For the user, newly converged services will make it easier to flip from function to function and device to device. As this becomes the norm, productivity will increase as use of newly converged services becomes ever more intuitive and spontaneous.
Take, for example, the use of live meetings and video conferencing from a handheld device. Although this is perfectly possible today, the experience is generally fragmented in enterprise environments: the uses needs to launch individual applications, request functions, state technical choices, and so on.
In the third wave of convergence, this changes: the user needs to state ‘who, when and how’ and whatever device is being used will do the rest.
These changes will promote business behavior which is faster, smarter and better connected: the ease with which people can hook up becomes an incentive to do so.
For ICT sourcing and management
This third wave is also significant for management and procurement. Where IT and telecommunications contracts were once planned and managed independently of each other, the third wave will create a single view.
This will convert directly into greater buying-power, giving the purchaser increased opportunity to shape both the delivery and value of the service. To take advantage of this, however, the decision-making and purchasing machinery of many enterprises will need to be disciplined - and more highly responsive to business requirement than it generally is today.
Only if an enterprise can envision the type and scale of its information management and communication requirements, will it turn convergence to competitive advantage:
· Using precise definitions of scale and requirement to get the best deal from the provider
· Establishing responsive process and service models – immediately ready for local opportunity and overall economic upturn
Actions and recommendations
KPN Getronics is driving a change in its own approach to convergence. We are transforming a skills-based craftsman approach to a more fully formalized industrial position. We had done this previously in both IT and telecoms, and now these two previously diverse areas of competence are being formally brought together.
In doing so, we are creating a single service layer which will provide a seamless interface to both IT and telecoms service purchase and delivery. This layer becomes the single point of integration for technology, service and commercial management.
This initiative translates directly into benefit for our clients: because it is a journey we have successfully made ourselves, it is a journey for which we are confident and qualified to act as guides.
We would recommend that any organization seeking to benefit from this third wave of convergence takes some practical actions:
· Review existing IT and telecommunications service contracts, and identify opportunities for consolidation through convergence, especially with contracts nearing completion or renewal
· Push existing service providers to describe their ‘best breadth’ of capability – can they act as a service integrator from the workspace to the datacenter?
· Ask potential providers to show you how they are exploiting convergence themselves to increase flexibility and reduce cost
· Identify convergence hotspots as proving points for mini-projects, such as international executive conferencing systems
· Look at all voice and data communications in the organization and highlight redundancy – is ‘one person – one device’ a feasible objective
· Sketch out your convergence roadmap:
o Quantifying cost reductions which can be achieved through contract consolidation and rationalized workspace and support mechanisms
o Identifying practical points of added business value
· Challenge IT and communications managers to create value by combining their expertise
If you would like to talk to Getronics about putting any of these actions to the test, contact [email protected]
Traduction - néerlandais Convergentie gaat derde fase in
Het is nu achttien maanden geleden dat Getronics werd overgenomen door KPN. Een scherpe focus op werkplekbeheer en telecommunicatie was een voorzien resultaat van de combinatie. Inmiddels zijn we zo ver dat we onze gedachten en ervaringen willen delen over wat we zijn gaan beschouwen als de ‘derde fase’ van convergentie.
Meer dan ooit is het nu tijd aandacht te besteden aan de ‘C’ in ICT; een volledig geconvergeerde benadering van werkplek- en telecommunicatiebeheer belooft nu zichtbaar resultaat op te leveren:
· Toegenomen productiviteit van personeel door het verbeteren van werknemerservaringen en gebruiksgemak van ICT
· Meer controle, betere bereikbaarheid van de onderneming en eenvoudiger kostenbeheer voor zowel ICT-management als -inkoop
Beide onderwerpen staan momenteel sterk in de belangstelling. Belangrijk daarbij is dat organisaties, door nú onderzoek te doen naar convergentiemethoden, de basis leggen voor een effectieve groei later, wanneer zich herstel aandient.
Waarom een derde fase?
Getronics stelt dat convergentie een derde zakelijke ontwikkelingsfase ingaat.
· Eerste fase: ondersteunende IT-technologieën en -diensten en telecommunicatie waren van elkaar gescheiden. Ze werden onafhankelijk van elkaar gepland, beheerd en ingekocht, elk op basis van een eigen dienstenaanbod en leveringsmechanisme.
· Tweede fase: de technologie convergeert middels IP. De technologische grenzen voor een gebruiksscenario waarin internet/data/telefonie/video/conferencing/vast/mobiel worden gecombineerd, zijn geslecht. Providers beginnen met het aanbieden van een geïntegreerd dienstenaanbod, maar de leveringsmechanismen functioneren veelal nog onafhankelijk van elkaar.
· Derde fase: zowel diensten en oplossingen als het commerciële beheer ervan, convergeren. Diensten kunnen hierdoor wereldwijd worden aangeboden op basis van een enkel leveringsmechanisme. Serviceproviders en consumenten kunnen nu profiteren van een ‘end-to-end’ benadering van Informatie en Communicatie.
Het ‘end-to-end’ karakter van deze nieuwe derde fase heeft al gevolgen voor de manier waarop diensten en oplossingen worden ontworpen, aangeboden en geconsumeerd. ‘End-to-end’ is het best te begrijpen vanuit twee standpunten:
· Hoe verbetert een ‘end-to-end’ dienstverlening de gebruikerservaring?
· Hoe verbetert deze vorm van dienstverlening inkoop en management van ICT?
Voor de gebruiker
Nieuwe geconvergeerde diensten maken het voor de gebruiker eenvoudiger om te schakelen tussen functies en apparaten. Naarmate dit de norm wordt, en doordat het gebruik van nieuw geconvergeerde diensten steeds intuïtiever en spontaner wordt, neemt de productiviteit toe.
Neem bijvoorbeeld het gebruik van mobiele apparatuur voor live meetings en videoconferencing. Hoewel dit vandaag de dag heel goed mogelijk is, wordt er binnen ondernemingen slechts fragmentarisch gebruik van gemaakt: de gebruiker moet individuele toepassingen starten, anderen uitnodigen, technische keuzes opgeven, enzovoort.
In de derde convergentiefase verandert dat: de gebruiker hoeft alleen nog maar aan te geven ‘wie, wanneer en hoe’ en het apparaat dat wordt gebruikt (welk dan ook), doet de rest.
Deze veranderingen leiden tot een manier van zaken doen die sneller, slimmer en beter aangesloten is: het gemak waarmee mensen contact kunnen leggen wordt een incentive om dat ook daadwerkelijk te doen.
Voor ICT-inkoop en -management
Deze derde fase is ook van betekenis voor management en inkoop. Werden IT- en telecommunicatiecontracten voorheen onafhankelijk van elkaar gepland en beheerd, de derde fase leidt nu tot een enkel standpunt.
Inkopers krijgen hierdoor direct meer slagkracht. Er komen meer mogelijkheden om zowel de levering als de waarde van de dienstverlening te bepalen. Ondernemingen die hiermee hun voordeel willen doen, zullen echter in veel gevallen hun besluitvorming- en inkoopprocessen moeten reorganiseren. En die beter op de bedrijfsvereisten moeten afstemmen dan nu meestal het geval is.
Alleen ondernemingen die zich een goed beeld kunnen vormen van de aard en schaal van hun vereisten op het gebied van informatiebeheer en communicatie, zullen convergentie kunnen vertalen naar concurrentievoordeel. Hiervoor is het nodig:
· schaal en vereisten nauwkeurig te omschrijven om de beste deal te krijgen van leveranciers;
· reactieprocessen en servicemodellen op te stellen om voorbereid te zijn op lokale kansen en een algeheel economisch herstel.
Acties en aanbevelingen
KPN Getronics stuurt aan op verandering van haar eigen convergentiemethode. We transformeren een op vaardigheden gebaseerde, vaktechnische benadering naar een vollediger geformaliseerde industriële positie. We hadden dit al eerder gedaan voor zowel IT als telecommunicatie en brengen deze twee, voorheen gescheiden competenties nu formeel samen.
Hierdoor creëren we een enkele servicelaag die voorziet in een naadloze interface voor de inkoop en levering van zowel IT- als telecommunicatiediensten. Deze laag wordt het overkoepelende integratiepunt voor technologie, service en commercieel beheer.
Dit initiatief vertaalt zich direct in voordeel voor onze klanten: omdat we deze weg al met succes zelf hebben afgelegd, kunnen we vol vertrouwen en met de nodige deskundigheid anderen begeleiden.
Organisaties die willen profiteren van deze derde convergentiefase raden wij een aantal praktische actiepunten aan:
· Bestudeer bestaande contracten voor IT- en telecommunicatiediensten en identificeer consolidatiekansen door convergentie, met name voor contracten die bijna aflopen of moeten worden verlengd
· Stimuleer huidige serviceproviders hun mate van geschiktheid te tonen – kunnen zij een geïntegreerde service aanbieden van werkplek tot datacenter?
· Vraag potentiële providers op welke wijze zij zelf aantoonbaar convergentie toepassen om de flexibiliteit te verhogen en kosten te besparen
· Identificeer belangrijke convergentiepunten als proving point voor miniprojecten, zoals internationale conferentiesystemen op directieniveau
· Onderzoek alle telefoon- en datacommunicatie binnen de organisatie en markeer zaken die overbodig zijn; is ‘één persoon, één apparaat’ een haalbare doelstelling?
· Schets een stappenplan voor convergentie:
o Kwantificeer kostenbesparingen die kunnen worden gerealiseerd middels contractconsolidatie en het rationaliseren van werkplek- en ondersteuningsprocessen
o Identificeer praktische punten van toegevoegde waarde voor de onderneming
· Daag IT- en communicatiemanagers uit toegevoegde waarde te creëren door het combineren van hun deskundigheid
Als u met Getronics van gedachten wilt wisselen over het uitvoeren van deze actiepunten, kunt u contact opnemen met [email protected]
anglais vers néerlandais: Persbericht General field: Autre Detailed field: Journalisme
Texte source - anglais
Press Release
Accessorise your life with music and Sony Ericsson’s first outdoor Bluetooth™ speaker.
Listen to your favourite sounds while on the move with the trendy Outdoor Wireless Speaker MS500. A first for Sony Ericsson, the colourful and powerful Bluetooth™ speaker gives you a festival experience wherever you are or want to go!
London, March 17, 2009 – Whether hanging out on a beach or enjoying urban life, the superior sound quality and cool design of the MS500 will impress all your friends.
Available in trendy orange and black or chic white and pink the MS500 speaker is the ultimate accessory for any dedicated pop rocker or dancing queen - small enough to fit into the palm of a hand and so light it can be taken anywhere and everywhere.
The MS500 speaker is designed for the outdoor environment with a durable splash proof shell and a handy strap which makes it perfect for attaching to a bag, or hanging from the wrist. This makes it an ideal outdoor accessory for everyday use and ensures your music will still be heard loud and proud.
The Bluetooth™ technology enables your phone to be used as a remote control to change tracks and increase volume, allowing you to just sit back and relax with music without the need to move. Simply connect the speaker to any mobile handset within a 10 metre range and in just seconds hear your favourite songs blast out, with clear treble and rich bass.
Additionally you don’t have to deal with the hassle of wires or the need of a charger as it’s powered by two AA batteries, which allows you to immerse yourself in music for up to five hours!
The Outdoor Wireless Speaker MS500 is compatible with most Bluetooth™ phones from Sony Ericsson and other brands.
The designer of the MS500 Wireless Outdoor Speaker, Leonardo Salzedo comments: “If I had to describe the MS500 speaker in three words, I would use the following; fun, compact and freedom. The word freedom has various meanings, as it refers to the speaker’s lightweight, small, splash proof shell, which enables you to take it with you everywhere and anywhere. No cables allow freedom of movement and a handy strap enables you to hang it from the wrist or attach it to clothing, so you have the ability to stylishly accessorise your life with music.”
For further information visit http://www.sonyericsson.com/cws/products/accessories/overview/hbh-is800?lc=en&cc=gb
– ENDS –
The Sony Ericsson MS500 speaker at a glance
Design Colours: Black and orange (carbine hook) and White and Pink (white strap)Materials: coloured plasticSize: 113 x 83 x45mmWeight: 155g with batteries/ 105g without batteries (2 AA batteries are included in the package)
Technology Steaming music: Up to 5hrsEfficiency: 2 wattsDSP for audio enhancement Bluetooth™ version: 2.1 EDRBluetooth™ profile: A2DP, AVRCPBluetooth™ profile: 10m
Compatibility Most Bluetooth™ phones from SEMC and with A2DP, plus other brands
Legal
1) Facts and features may vary depending on local variant.
2) Talk and standby times are affected by network preferences, type of SIM card, connected accessories and various activities e.g. games. Kit contents and colour options may differ from market to market. The full range of accessories may not be available in every market.
The liquid identity, TrackID and PlayNow are trademarks or registered trademarks of Sony Ericsson Mobile Communications AB. Sony, Walkman, Mega Bass and Smile Shutter are trademarks or registered trademarks of Sony Corporation.
Ericsson is the trademark or registered trademark of Telefonaktiebolaget LM Ericsson.
Bluetooth is a trademark or registered trademark of Bluetooth SIG Inc.
Other product and company names mentioned herein may be the trademarks of their respective owners.
Any rights not expressly granted herein are reserved. Subject to change without prior notice.
Sony Ericsson is a top, global industry player with sales of around 97 million phones in 2008. Diversity is one of the core strengths of the company, with operations in over 80 countries including manufacturing in China and R&D sites in China, Europe, India, Japan and North America. Sony Ericsson was established as a 50:50 joint venture by Sony and Ericsson in October 2001, with global corporate functions located in London. For more information about Sony Ericsson please visit www.sonyericsson.com.
FOR MEDIA INFORMATION PLEASE CONTACT:
Sony Ericsson Global Communications & PR
Mattias Holm: 44 208 762 6065
General Press: 44 208 762 5858
E-mail: [email protected]
Product images: www.sonyericsson.com/press
Traduction - néerlandais
Persbericht
Verrijk je leven met muziek en de eerste Bluetooth™-buitenspeaker van Sony Ericsson
Luister onderweg naar je favoriete muziek met de trendy draadloze buitenspeaker MS500. Met de eerste kleurige en krachtige Bluetooth™-buitenspeaker van Sony Ericsson beleef je altijd een festivalgevoel, waar je ook bent of naartoe gaat!
Badhoevedorp, 17 maart 2009 – Of je nu aan het strand ligt of geniet van het stadsleven, met de superieure geluidskwaliteit en het coole design van de MS500 maak je indruk op al je vrienden.
De MS500-speaker is verkrijgbaar in trendy oranje met zwart of meisjesachtig wit met roze. Het is het ultieme accessoire voor elke echte pop rocker of dancing queen – klein genoeg om in je hand te houden en zo licht dat je hem overal en altijd kunt meenemen.
De MS500-speaker is ontworpen voor buitengebruik en is voorzien van een duurzaam spatwaterdicht frame. Dankzij het handige bandje kun je de speaker perfect aan een tas of om je pols hangen. Dit ideale buitenaccessoire voor dagelijks gebruik zorgt ervoor dat jouw muziek luid en duidelijk kan worden gehoord.
Dankzij de Bluetooth™-technologie gebruik je je telefoon als afstandsbediening voor het wisselen van nummers en harder zetten van het volume. Zo kun je rustig blijven zitten en relaxen met muziek, zonder dat je in beweging hoeft te komen. Sluit de speaker eenvoudig aan op een mobiele handset binnen een bereik van 10 meter en binnen enkele seconden barst je favoriete muziek los, met een heldere treble en rijke bas.
Je hoeft je bovendien niet druk te maken over gerommel met draden of een oplader. De speaker wordt gevoed door twee AA-batterijen, waarmee je tot vijf uur lang ongestoord van je muziek kunt genieten!
De draadloze buitenspeaker MS500 is compatibel met de meeste Bluetooth™-telefoons van Sony Ericsson en andere merken.
Leonardo Salzedo, ontwerper van de MS500 draadloze buitenspeaker: “Als ik de MS500-speaker in drie woorden moest omschrijven, zou ik kiezen voor plezier, compact en vrijheid. Het woord vrijheid heeft verschillende betekenissen. Het verwijst naar het lichte, kleine, spatwaterdichte frame van de speaker, waardoor je hem altijd en overal kunt meenemen. Omdat er geen snoeren zijn, heb je de vrijheid om te bewegen en met het handige bandje hang je de speaker om je pols of aan je kleding, zodat je je leven op een stijlvolle manier kunt verrijken met muziek.”
Ga voor meer informatie naar http://www.sonyericsson.com/cws/products/accessories/overview/hbh-is800?lc=en&cc=gb
– EINDE -
De Sony Ericsson MS500-speaker in een oogopslag
Design Kleuren: Black and Orange (musketonhaak) en White and Pink (wit bandje)Materiaal: kunststof (gekleurd)Afmetingen: 113 x 83 x 45mmGewicht: 155 gram met batterijen/ 105 gram zonder batterijen (2 AA-batterijen worden meegeleverd)
Technologie Streaming muziek: tot 5 uurEfficiency: 2 wattDSP (Digital Signal Processing) voor een beter geluid Bluetooth™-versie: 2.1 EDRBluetooth™-profiel: A2DP, AVRCPBluetooth™-profiel: 10m
Compatibiliteit De meeste Bluetooth™-telefoons van SEMC en met A2DP, plus andere merken
Juridische informatie
1) Feiten en cijfers kunnen variëren naar gelang de lokale variant.
2) Gespreks- en standby-tijden worden beïnvloed door netwerkvoorkeuren, type SIM-kaart, aangesloten accessoires en diverse activiteiten, zoals games. Inhoud van de kit en kleuropties kunnen per markt verschillen. Het is mogelijk dat niet het volledige assortiment accessoires in iedere markt leverbaar is.
Het liquid identity logo, TrackID en PlayNow zijn (gedeponeerde) handelsmerken van Sony Ericsson Mobile Communications AB. Sony, Walkman, Mega Bass en Smile Shutter zijn (gedeponeerde) handelsmerken van Sony Corporation.
Ericsson is het (gedeponeerde) handelsmerk van Telefonaktiebolaget LM Ericsson.
Bluetooth is een (gedeponeerd) handelsmerk van Bluetooth SIG Inc.
Andere product- of bedrijfsnamen in dit document kunnen handelsmerken zijn van de respectieve eigenaars.
Alle rechten die hier niet expliciet worden verleend, zijn voorbehouden. Veranderingen kunnen zonder vooraankondiging worden doorgevoerd.
Sony Ericsson is een topspeler op de wereldmarkt met ongeveer 97 miljoen verkochte telefoons in 2008. Diversiteit is een van de kernkwaliteiten van de onderneming, die in meer dan tachtig landen actief is, waaronder productielocaties in China en R&D-locaties in China, Europa, India, Japan en Noord-Amerika. Sony Ericsson werd in oktober 2001 door Sony en Ericsson opgericht als een 50-50 joint venture en heeft haar internationale hoofdkantoor in Londen. Kijk voor meer informatie over Sony Ericsson op www.sonyericsson.com.
VOOR PERSINFORMATIE KUNT U CONTACT OPNEMEN MET:
Sony Ericsson Mobile Communications
Harold de Kort: 44 208 762 6065
Telefoon: 44 208 762 5858
E-mail: [email protected]
Productafbeeldingen: www.sonyericsson.com/press
More
Less
Études de traduction
Other - Hogeschool Maastricht, Opleiding technisch/wetenschappelijk Tolk/Vertaler
Expérience
Années d'expérience en traduction : 20. Inscrit à ProZ.com : Jun 2009.
Apart from an extensive experience in the localization of software and hardware products, I offer creative language skills for the translation of marketing materials and corporate texts. In my work this proves an ideal combination, especially when it comes to translating IT related product or company brochures.
Compétences